jump to navigation

Pada Akhirnya…, tetapi Pada Awalnya… Mei 27, 2014

Posted by abdinagoro in ROAD TO BE PRESIDENT.
Tags: , , , , , ,
add a comment

49-Jokowi-Jk&Prabowo-Hatta

Pada akhirnya semua menjadi jelas. Bersamaan dengan hari Kebangkitan Nasional, 20 Mei, calon presiden Republik Indonesia periode 2014-2019 memproklamirkan dirinya masing-masing. Pasangan Joko Widodo-Jusuf Kalla dan pasangan Prabowo Subianto-Hatta Rajasa. Terjawab sudah siapa yang berani memegang tanggungjawab mengelola negara ini dalam 5 tahun ke depan.

Apakah sudah selesai? Belum. Proklamasi capres merupakan awal dari perjuangan mereka menjadi pres, menghilangkan singkatan ca alias calon. Makanya, titik tanggal 20 Mei itu sebetulnya adalah…pada awalnya….

Sudah seminggu lewat sejak proklamasi. Syarat administrasi lewat, tes kesehatan lewat. Seminggu ini kegiatan para capres kelihatan padat sekali.

Yang pertama, tentu saja menguatkan dukungan. Yang teramati paling gampang adalah dukungan KOALISI PARTAI. Walau dalam penelitian tidak ada hubungannya antara memilih capres dengan partai, artinya orang tidak peduli dari partai mana capresnya muncul, yang penting sosok personal lebih penting. Namun sepertinya capres mau jaga-jaga di badan legislatif nanti.

Menarik karena partai GOLKAR “terpaksa” menjajakan dirinya ke dua kubu yang sudah ada. Ke PDIP dengan koalisinya Nasdem, PKB, Hanura dan terakhir PKPI, keluar tanpa hasil. Kemudian ke GERINDRA dengan koalisinya PKS, PPP, PAN, PBB, yang akhirnya berlabuh. Kenapa GERINDRA? Isu yang terdengar adalah GOLKAR dijamin mendapatkan jatah satu menteri utama dan tujuh menteri di kabinet Prabowo-Hatta (PH). Oho, itu rupanya. Transaksional? -pikirkan sendiri-.

Yang menarik juga adalah partai DEMOKRAT. Setelah dihantam kekalahan yang memalukan. Kini seperti ditinggal sendiri. Tadinya terdengar ingin berkoalisi dengan GOLKAR membentuk kubu ketiga, eee.. tidak jadi. Atau mungkin juga ini strategi mereka, kapan harus merapat, kemana harus merapat, dengan menawarkan apa kalau merapat. Sebetulnya ide jadi OPOSISI itu juga pilihan yang bagus. Khan pengalaman memerintah selama 10 tahun, setidaknya mereka memahami bagaimana hal-hal buruk dan baik ada di pemerintahan. Nanti bisa jadi sparing partner yang baik bagi pemerintahan yang berkuasa kelak.

Yang Kedua, selain menguatkan dukungan dari partai politik, para capres juga berkunjung ke berbagai lembaga di luar parpol. Pesantren yang paling sering dikunjungi, selain menjadi basis NU dan para kyai, juga ke basis Muhammadiyah. Tokoh-tokoh agama memang paling enak untuk didekati, karena begitu tokoh ini memberi isyarat tertentu, otomatis para santri dan pengikutnya  akan turut. Musim capres, caleg, cagup dan ca-ca-ca lainnya memang bikin “laris” tapi setelah itu apa ditengok? -pikirkan sendiri lagi-

Yang ketiga, ini yang bikin resah sebenarnya, adalah kampanye hitam alias black campaign. Dua minggu sebelum para capres proklamasi dan sampai sekarang kampanye hitam merebak di dunia maya. Tidak terkecuali mulai dari BBM, twitter, facebook, WA semuanya bisa tiba-tiba muncul kampanye seperti itu. Jika tadinya dipikir itu sebuah lelucon atau informasi, namun dengan kadar jelek-menjelekannya makin tinggi dan kasar, maka bolehlah saya bilang itu KOTOR dan JOROK. Bangsa ini khan paling gampang disulut emosinya. Hari ini saja sudah mulai ada posko dibakar. Semoga tidak bertambah runyam. Ayo dong, capresnya beri perintah supaya menghentikan kampanye model begini.

Minggu depan sepertinya bakal seru lagi. O iya ternyata pengesahan jadi capres dan cawapres baru akan terjadi pada 10 Juni nanti. Mmm… kita tunggu saja apa yang bakal terjadi.

Menjual Museum Juni 25, 2013

Posted by abdinagoro in Arts & Performing Arts, Consumer Behavior, Marketing, Strategic Management.
Tags: , , , , ,
add a comment

museum

Apa yang ada dibenak kita saat mendengar kata museum? Yang pertama muncul sering kali sebuah gedung tua dengan segala macam barang-barang bersejarah memenuhi ruangannya, arca atau prasasti batu yang beku dengan sedikit keterangan di dekatnya. Tidak ada yang salah dengan benak kita itu, memang secara definitif museum adalah sebuah institusi yang mengoleksi, meriset, memajang dan menginterpretasikan obyek tertentu. Hanya saja kalau dilanjutkan dengan pertanyaan apakah ada keinginan untuk berkunjung, boleh jadi kita berpikir sejenak, apa asyiknya berkunjung ke sana? Jawaban benak kita barangkali menjadi wakil dari sebagian besar benak orang. Hal ini tentu menjadi tantangan bagi pengelola museum untuk “menjual” produknya.

Experiential Marketing

Salah satu keberhasilan menjual adalah ketika konsumen datang kembali untuk membeli produk yang sama (repurchasing). Konsumen yang datang kembali tentu diawali dengan kepuasan mereka terhadap produk yang telah dibelinya. Tentu kemudian menjadi pertanyaan, apa yang membuat pengunjung museum puas, karena pada dasarnya tidak ada produk utama yang bisa dibeli dalam museum. Jikalau yang dibeli adalah merchandising-nya, maka sebetulnya ini adalah pelengkap saja.

Pengalaman merupakan hal yang kritis terutama bagi industri pariwisata, karena pengalaman yang bersifat kasat mata merupakan produk inti dari bisnis ini. Konsumen museum tentu akan merasa puas jika mendapatkan pengalaman yang berkesan. Oleh karenanya pendekatan pemasaran dengan menggunakan experiential marketing dirasa lebih tepat. Kombinasi antara suasana lingkungan, produk dan pelayanan yang diberikan menjadi kunci dari experiential marketing.

Pencarian terhadap pengalaman apa yang hendak diberikan kepada konsumen merupakan pekerjaan rumah wajib yang harus dikerjakan pengelola museum. Ada beberapa aspek pengalaman dalam mengonsumsi (Holbrook, 1999). Pertama, fantasi konsumen (consumer fantasy) yaitu bagaimana pengalaman tersebut mampu membangkitkan benak fantasi konsumen, misalnya konsumen membayangkan kembali ke abad 18-an ketika melihat benda-benda peninggalan Pangeran Diponegoro. Kedua, perasaan (feeling) yaitu bagaimana pengalaman yang baru mampu diserap dan dirasakan konsumen, dan ketiga, pengalaman itu memberikan kesenangan (fun).

Pine and Gilmore (1999) menyebutnya sebagai pengalaman yang unik dan tak terlupakan. Untuk mencapai pengalaman seperti ini setidaknya ada empat hal yang harus dikandungnya, yaitu unsur hiburan (entertainment), unsur pendidikan (education), unsur keindahan (aesthetic), dan unsur “pelarian” dari kerutinan (escapist). Kemampuan pengelola museum memadukannya menentukan keberhasilannya “menjual” museum.

Keluar dari Kotak

Hal yang perlu dipikirkan juga adalah pemikiran untuk keluar dari kotak (out-of-the-box), yaitu secara kreatif menciptakan event-event yang menarik, yang bisa saja sedikit persinggungannya dengan benda-benda atau produk yang biasanya ditampilkan museum. Sebagai contoh yang baik adalah pertunjukkan “3D Video Mapping @ Museum Fatahillah Jakarta”. Meski yang ditampilkan sebagian besar adalah hiburan dengan teknologi 3D Video, namun demikian catatan-catatan sejarah tentang Gedung Fatahillah tersebut tetap ditampilkan, seperti tanggal-tanggal bersejarah, peristiwa-peristiwa penting dan lainnya. Konsumen -penonton- tidak saja terhibur oleh tontonannya, tetapi juga mengetahui sejarah gedung tersebut melalui cara yang menyenangkan. Ketiga unsur yang disebut Holbrook dan keempat hal yang disampaikan Pine dan Gilmore, ada pada event ini, sehingga event ini berhasil dengan baik.

Banyak sebetulnya cara lain yang bisa dilakukan. Memadukan produk-produk seni menjadi satu dalam pameran atau pertunjukan juga menarik. Bisa saja sebuah orchestra melakukan konser di museum, atau pertunjukan teater atau pertunjukan tari yang berpentas dengan memanfaatkan ruang dalam museum sesuai dengan tema ceritanya. Dengan memadukan dua atau lebih produk seni tersebut, artinya pengelola berpotensi mengundang konsumen dari dua atau lebih konsumen seni itu sehingga pengunjung museum bisa lebih banyak.

Hal yang juga tidak boleh dilupakan adalah memahami pengunjung museum, baik profil demografisnya maupun ekspektasinya terhadap museum. Oleh karenanya, survey secara tutin terhadap pengunjung museum hendaknya menjadi agenda kegiatan pengelola museum. Dengan mengetahui profil pengujung, pengelola selanjutnya dapat menciptakan komunitas-komunitas yang seleranya sama terhadap museum. Komunitas Sahabat Museum merupakan contoh yang baik.

Tahun Kunjung Museum 2010 sudah pernah dilakukan, maka sudah sepantasnya dilakukan evaluasi dan penajaman strategi agar program yang merupakan bagian dari Gerakan Nasional Cinta Museum periode 2010-2014 berhasil dengan baik. Apalagi museum dijadikan salah satu andalan dalam tujuan wisata. Dan perlu diingat, bahwa museum saat ini bukanlah sekedar tempat wisata, tetapi telah menjadi sebuah institusi berbasis sains/pendidikan.

Relational Marketing dalam Seni Pertunjukan Teater April 30, 2013

Posted by abdinagoro in Arts & Performing Arts, Consumer Behavior, Marketing, Strategic Management.
Tags: , , , , , ,
1 comment so far

dsc09297

ADA banyak pelajaran yang dapat diambil dari pertunjukan Teater Koma yang baru lewat. Tidak saja keberhasilannya melakukan pementasan, tetapi juga tingkat jumlah kehadiran penonton dengan occupancy rate-nya yang relatif tinggi. Rasanya memang tidak gampang mendapatkan hasil seperti ini. Logikanya, tim teater ini sudah pasti mempersiapkan baik aspek internal maupun aspek eksternalnya dengan semaksimal mungkin. Persiapan secara internal seperti mulai penyusunan naskah cerita, persiapan pentas yang rinci baik terhadap tata panggung sampai detil corak batik kostum panggung yang digunakan, terlebih lagi mempersiapkan daya tahan atau endurance pemain yang luar biasa tentu butuh usaha yang besar. Begitu juga secara eksternal, strategi pemasaran yang baik juga berperan besar dalam keberhasilan pertunjukan ini.

Ikatan Penonton dengan Teater

Teater Koma, seperti yang kita tahu, merupakan sedikit dari bagian organisasi seni pertunjukan teater yang boleh dibilang dikelola secara baik dengan menerapkan manajemen profesional. Tulisan ini, ingin menganalisis keberhasilan Teater Koma tersebut dalam perspektif manajemen pemasaran.

Konsumen, dalam hal ini penonton, seni pertunjukan memang unik. Berdasarkan survey pada 150 penonton teater Koma, hampir 86,6% penonton memiliki pendidikan S1 hingga S3. Usia penonton juga rata-rata relatif muda yaitu antara 25-34 tahun (48%) dan 35-44 tahun (25%). Kegiatan lain yang berkaitan dengan seni yang digemari kelompok penonton ini adalah pergi ke bioskop (34,1%), menonton konser musik pop/rock secara langsung (25,1%) dan pergi ke museum/galeri (12,5%). Menilik karakteristiknya, kelompok penonton ini bisa diprediksikan sebagai kelompok yang well knowledge, memiliki tingkat apresiasi yang relatif baik, melek teknologi informasi, dan penyuka hiburan.

Hal yang menarik juga adalah frekuensi menonton pertunjukan teater, 38,7% menonton 6-10 kali, 34,7% menonton di atas 10 kali, dan hanya 26,7% menonton kurang dari 5 kali. Ini berarti mayoritas penonton Teater Koma bisa dibilang menyukai menonton teater. Kesukaan pada teater juga dapat menunjukkan adanya ikatan antara penonton dengan teaternya. Boleh jadi penonton ini juga telah menonton teater Koma berkali-kali. Hal yang wajar juga, karena setidaknya teater Koma merupakan teater yang secara konsisten berpentas minimal 2 kali dalam setahun.

Ikatan atau bonding antara penonton dengan organisasi seni pertunjukan seperti yang ditunjukkan oleh Teater Koma, merupakan awal dari terciptanya hubungan (relationship) yang lebih kuat dari keduanya. Pada akhirnya hubungan itu memang berujung pada loyalitas penonton terhadap Teater Koma. Dan kenyataannya saat ini, memang banyak penonton yang menjadi loyalist.

Tidak mudah memang untuk mencapainya. Diperlukan berbagai upaya untuk membuat penonton merasa terhubung dengan teaternya. Selain menggunakan metode pemasaran konvensional seperti menempatkan iklan pada media cetak dan media luar ruang, dalam pengamatan saya, teater Koma telah juga berusaha melakukan pemasaran dengan pendekatan pada konsumen yang lebih intensif.

Pertama, kurang lebih sebulan sebelum pertunjukan dimulai, woro-woro alias pengumuman awal mengenai pertunjukan sudah dilakukan. Penggunaan media sosial seperti egroups dan facebook jadi sarana yang tepat. Karena sifatnya, kedua media sosial ini merupakan kantung tempat komunitas penonton atau penggemar berkumpul. Dengan 790-an orang anggota egroups dan 1200-an anggota facebook, media sosial ini merupakan alat komunikasi efektif untuk pemasaran dan menghubungi penggemar. Maka tidak lah mengherankan, jika sebelum pertunjukan dimulai tiket sudah laris manis terjual.

Kedua, menggunakan media sosial ini juga cara yang ampuh membuat penonton merasa dekat. Behind the scene-nya denyut pertunjukan, mulai dari kegiatan persiapan hingga pertunjukan bahkan sampai selesai pertunjukan dapat ikut dirasakan oleh penonton atau anggota komunitas itu, meski ditampilkan dalam satu-dua kalimat. Perasaan ini yang membuat ikatan antara penonton/komunitas dengan teaternya.

Ketiga, ada hal dimana pakem awalnya dianggap “tabu dan terlarang” kini mulai diperkenankan oleh teater Koma, yaitu memotret selama pertunjukan dan dibolehkannya penonton naik ke panggung berfoto-ria dengan para aktor selesai pertunjukan. Dua hal ini bukan saja menjadi daya lekat juga terhadap penonton, tetapi lebih dari itu menjadikan word of mouth menjadi lebih kuat dorongannya. Sesuai menonton, penonton tidak saja menceritakan kesan yang dialami selama pertunjukan namun lengkap dengan foto-fotonya.

Tiga hal yang diuraikan di atas, disadari atau tidak, merupakan bagian dari upaya meningkatkan ikatan yang lebih kokoh antara penonton dengan teater. Tidak sampai pada menguatkan ikatan (bonding) saja, namun (organisasi) teater hendaknya meneruskannya hingga pada tingkat menciptakan dan mempertahankan hubungan (relationship) yang kuat di antara keduanya. Dalam khasanah disiplin ilmu pemasaran, hal ini dapat dikelompokkan sebagai pemasaran relasional (relational marketing). Harus diakui upaya ini sudah dilakukan Teater Koma sejak lama, meski barangkali saat itu belumlah dipahami sebagai pemasaran relasional.

Kunci dari semua ini menurut catatan saya adalah satu hal sederhana namun penting yang menjadi dasar terbangunnya ikatan dan hubungan dengan teater ini, yaitu berkomitmen melakukan pertunjukan secara rutin. Pertunjukan yang rutin lah yang membuat penonton tidak merasa “kehilangan kontak” dengan teater, merasa selalu dibutuhkan, dan merasa menjadi bagian dari pertunjukan teater itu sendiri.

Ini sesuai dengan definisi yang dibuat oleh Morgan dan Hunt (1994), pemasaran relational adalah “semua kegiatan pemasaran yang diarahkan untuk membangun, mengembangkan, dan mempertahankan hubungan pertukaran (relationship exchange) yang sukses.” Semoga kupasan ini bisa menjadi benchmark bagi organisasi teater lain dalam mengelola organisasi teater secara lebih modern. ***

Pengembangan Penonton, Untuk Siapa? April 24, 2013

Posted by abdinagoro in Arts & Performing Arts, Consumer Behavior, Marketing, Strategic Management.
Tags: , , , , ,
add a comment

chorusline-broadwayrosejpg-6eaea2e77af3dfab

Ada pertanyaan balik yang menarik ketika dalam sebuah percakapan setelah selesai menonton seni pertunjukan teater, penulis bertanya pada salah satu penonton. ”Apakah setelah ini, Anda ingin menonton lagi?” Pertanyaan ini membuat mereka bertanya, “Menonton teater yang sama atau yang lainnya?” Jawaban ini menjadi hal yang menarik buat penulis. Ada dua sisi dugaan, apakah penonton ini terpuaskan oleh tontonan barusan, atau sebaliknya -tak puas- sehingga boleh jadi dia mencari teater yang lain atau tidak menonton lagi sama sekali.

 

Ketika sebuah organisasi seni pertunjukan mementaskan karyanya, sudah tentu tidak hanya keberhasilan pementasan yang dikejar. Ada keberhasilan sutradara, keberhasilan aktor dan semua perangkat manajemen panggung dan kostum, keberhasilan menjual tiket, dan yang penting juga adalah keberhasilan membuat penonton puas.

 

Pertanyaan penonton tadi, sebetulnya indikator buat pengelola teater betapa penonton haus bahkan rindu untuk menonton teater. Sayangnya memang tidak banyak teater yang punya kebiasaan rutin mentas. Dalam survey tahun lalu, satu organisasi seni pertunjukan hanya rata-rata pentas tidak lebih dari 3 hari per tahun. Konsisten dalam membuat pertunjukan menjadi penting, tidak saja untuk menjaga eksistensi teater itu sendiri namun juga untuk memberikan penonton pilihan dan harapan bahwa akan ada pementasan yang akan ditonton.

 

Wyszomirski et al. (1997)[i] menyebutkan bahwa memiliki merek (sign), peliputan media, dan mendapat award merupakan faktor-faktor yang menyebabkan eksistensi dan kesuksesan organisasi seni pertunjukan. Jadi masuk akal, bagaimana mungkin teater akan diliput media pementasannya, dikenal orang (baca: konsumen) namanya atau mereknya, jika muncul untuk mentas saja jarang-jarang.

 

Memang harus dipahami juga, jika sebagian pekerja teater memegang idealisme sehingga satu produk pementasan bisa digodok dan diolah dalam waktu yang lama. Namun hal ini bisa berakibat “masa tunggu” penonton untuk menyaksikan menjadi lebih lama. Akibat lainnya, merek (sign) teater itu akan dengan gampang dilupakan orang.

 

Konsep Produk Individual vs. Produk Massal

 

“Pasar” penonton seni pertunjukan di Indonesia sebetulnya sangat besar. Sudah sepantasnya pasar ini dijaga dan dipelihara dengan menyediakan pilihan tontonan teater yang terus menerus ada, setidaknya dalam hitungan kali per bulan. Bagaimana kita membangun penonton (audience building) jika kita sendiri tidak menyediakan produk untuk dinikmatinya. Kita juga harus membangun loyalitas penonton pada seni pertunjukan, dalam hal ini teater.

 

Loyalitas pada satu teater atau organisasi seni pertunjukan tertentu memang perlu, dan ini sudah terlihat pada beberapa teater. Namun yang juga perlu dipikirkan adalah membangun loyalitas pada produk tontonan teaternya. Artinya orang akan loyal terhadap teater, bukan organisasinya. Menurut pendapat penulis, saat ini kita tidak dapat mengharapkan timbulnya loyalitas teater pada individu teater tetapi, loyalitas bisa ditimbulkan pada teater sebagai produk.

 

Jika kita melihat teater sebagai produk yang harus membuat penonton loyal, maka pekerjaan besar ini tidak bisa dibebankan pada satu organisasi pertunjukan teater sendiri. Pekerjaan yang harus dilakukan bersama-sama, bukan sendiri-sendiri. Produk teater bukan hanya pada tataran produk individual (organisasi teater) namun menjadi tataran produk massal yang semua organisasi seni pertunjukan teater bertanggungjawab menjaga loyalitas penonton.

 

Jadi, buatlah tontonan yang menarik dan memuaskan. Kepuasan penonton pada satu teater itu penting, karena dapat menimbulkan minat menonton pada teater yang lainnya. Untuk teater yang ditonton, itu hal yang positif karena boleh jadi penonton akan menonton lagi, namun buat teater yang lain juga akan memberikan dampak yang sama. Penting untuk pengembangan penonton saat ini, apapun ‘merek’ teaternya, penonton akan tetap butuh menonton teater. Dan ini pekerjaan rumah untuk semua pekerja teater.

 

 

 


[i] Wyszomirski, Margaret J., Amy McClellan, Shelly Power and Darlene Rabello-Rao, “Resisting Invisibility: Arts Organisations and the Pursuit of Persistent Presence”, ARNOVA 26th Annual Conference.

Smelter, Pilihan Teknologi dan Lingkungan April 23, 2013

Posted by abdinagoro in Manufacture & Industry, Strategic Management.
Tags: , , , , , ,
add a comment

eaf

Kata ‘smelter’ menjadi kata yang paling populer setelah pemerintah mengeluarkan Permen ESDM No. 7 Tahun 2012 tentang Peningkatan Nilai Tambah Mineral melalui Kegiatan Pengolahan dan Pemurnian Mineral. Banyak pengusaha di bidang pertambangan mulai menyiapkan diri untuk memenuhi Permen tersebut.

Hal yang penting pertama yang menjadi modal keberhasilan diterapkannya Permen ini adalah mengubah mindset pelaku usaha yang tadinya berperilaku sebagai seorang trader, dengan hanya mengekspor mineral mentah, menjadi seorang industriawan, menciptakan industri pengolahan mineral.

Saat ini, menjelang masa tenggang untuk membangun pengolahan mineral berakhir, sudah banyak perusahaan yang berusaha mendapatkan teknologi pengolahan mineral. Meski secara garis besar ada 2 metode, yaitu pyrometallugy yang menggunakan panas sebagai media pengolahan, dan hydrometallurgy yang menggunakan cairan kimia sebagai media pengolahan, namun metode pyrometallurgy -salah satunya menggunakan smelter– yang lebih populer dan diminati.

Pilihan Teknologi

Bisa diperkirakan jika sekarang sudah banyak penawaran dari berbagai pihak yang ingin bekerja sama dengan pemilik tambang. Smelter -pelebur- yang ditawarkan juga pasti banyak dengan segala jenisnya, mulai dari berbahan bakar kokas (blast furnace) hingga energi listrik (electric arc furnace).

Pilihan memang beragam, namun jika dilihat dari sejarah perkembangan penggunaan smelter untuk keperluan pengolahan mineral di negeri ini, memang sedikit sekali. Oleh karenanya, problema pertama adalah memilih teknologi smelter yang mana yang cocok untuk saat ini.

Belajar dari China, negeri ini banyak memiliki smelter dan memiliki sejarah yang panjang. Smelter mulai dari kapasitas produksi kecil hingga besar ada. Dan mereka melewati masa pembelajaran yang bertahap, mulai dari teknologi rendah/dasar dengan konsekuensi cenderung polutif, hingga mencapai teknologi tinggi dengan mempertimbangkan aspek-aspek lingkungan. Bagaimana dengan kita?

Dengan mempertimbangkan kondisi yang ada, seperti tambang mineral yang tersebar dan ukuran lahan/cadangan tidak terlalu besar, keterbatasan infrastruktur, ketersediaan energi listrik, serta keterbatasan pemahaman pada teknologi pengolahan, maka pemilihan dan penerapan teknologi smelter harus ditimbang masak-masak. Teknologi yang modern memerlukan investasi yang besar, dan secara penguasaan teknologi memerlukan lompatan yang besar. Kondisi yang ada kebanyakan tambang adalah dalam skala marginal.

Ada kendala memang yang harus diselesaikan semua pihak, tidak saja pemerintah dengan kementerian dan lembaganya, namun juga pengusaha tambang. Target pemerintah seperti dalam Permen tersebut hendaknya juga memperhatikan kemampuan pengusaha tambang dengan kondisi keterbatasan yang ada.

Jalan tengah harus ditempuh. Target pengolahan mineral memang harus terus jalan, namun bagi pengusaha tambang marginal dengan keterbatasan dana investasi maka peluang untuk menggunakan teknologi rendah/dasar-menengah harus juga diberikan karena secara keilmuan metalurgi layak digunakan. Konsekuensi apabila tingkat polutif relatif tinggi juga harus diberikan, misalnya diberikan ambang batas tertentu hingga 2-3 tahun. Meski sekarang banyak metode dan teknologi mengurangi polusi banyak dikembangkan, namun proses pembelajaran ini harus diberi ruang.

China merupakan contoh yang baik dalam melewati tahapan pembelajaran ini. Di Indonesia, hal ini juga sangat mungkin dilakukan, Kementerian ESDM, Kementerian Perindustrian, Kementerian LH, para ahli metalurgi dan pengusaha tambang dapat duduk bersama untuk menentukan tahapan-tahapan teknologi dan batasan-batasan tingkat polusi yang dapat diterima. Mencari solusi bagi kemajuan bangsa lebih baik diutamakan, daripada mempertahankan kepentingan masing-masing. Saatnya bergerak menjadi industriawan dan bukan lagi trader.

Peti Mati Pemasaran Juni 9, 2011

Posted by abdinagoro in Celoteh Akhir Minggu, Marketing, Strategic Management.
Tags: , , , , , , ,
add a comment

Peti mati yang dikirim ke berbagai tempat dan jumlahnya konon mencapai hampir 100 buah sempat membuat geger Jakarta. Polisi ikut turun tangan mengusutnya. Usut punya usut ternyata sebetulnya peti mati ini hanyalah sebuah “surat undangan” untuk acara peluncuran buku yang memang judulnya terdapat kata “Rest in Peace” alias kematian. Pengirimnya juga perusahaan pemasaran yang bergerak dalam pemasaran mulut ke mulut.

Pemasaran dari mulut ke mulut (word of mouth) memang menjadi salah satu strategi penting dalam pemasaran. Selain lebih murah, efeknya bisa luar biasa besar. Efek yang besar dan cepat serta berdampak luas ini biasa disebut juga sebagai Buzz Marketing. Kalau dibilang “peti mati” itu apakah berhasil sebagai buzz, tentu jawabannya berhasil. Setidaknya berita muncul bertubi-tubi di media internet, belum lagi banyak orang terpancing untuk berkomentar seperti Dewan Pers, pakar komunikasi dan sosial, dua orang Wakil Ketua DPR, polisi, hingga Juru Bicara Presiden. Tetapi apakah efektif sebagai media pemasaran, jawabnya belum tentu.

Salah satu yang boleh dibilang menjadi kekurang hati-hatian adalah penggunaan peti mati itu sendiri. Peti mati adalah lambang atau simbol yang buruk (bad symbol) yaitu lambang kematian, seperti juga burung gagak hitam. Banyak juga simbol buruk lain yang masih dipercaya, seperti angka 13 atau 4, atau Friday 13th. Percaya atau tidak, simbol-simbol atau dapat dikatakan sebagai tahayul (superstition) masih banyak beredar di masyarakat kita, bahkan pada negara maju sekalipun seperti Amerika Serikat apalagi China.

Beberapa penelitian ilmiah yang juga terkait dengan pemasaran, juga membuktikan bahwa tahayul masih berpengaruh terhadap sebuah produk atau keputusan pembelian. Contohnya, masih banyak gedung yang tidak menyantumkan lantai 13 atau 4. Di Indonesia, mungkin masih tabu untuk menyewa atau membeli rumah di lokasi yang “tusuk sate”. Untuk konsumen di China, Hongkong dan Taiwan, dalam penelitian Mowen dan Carlson (2003), kepercayaan kepada tahayul masih tinggi. Angka, warna atau simbol menjadi salah satu alasan konsumen melakukan keputusan pembelian dan berpengaruh terhadap kepuasan dalam menggunakan produknya.

Yang juga menjadi kekurang hati-hatian berikutnya adalah masalah budaya (culture), nilai-nilai (values) dan etika (ethics) dimana simbol itu digunakan. Boleh jadi peti mati di belahan dunia yang lain menjadi semacam lelucon atau joke, tetapi belum tentu terjadi di tempat yang berbeda. Memahami budaya dimana akan dilakukan program pemasaran menjadi penting, agar program pemasaran berhasil dan tidak menjadi boomerang jika tidak berhasil.

Simbol buruk vs Budaya

Apakah simbol yang buruk (bad symbol) bisa digunakan dalam sebuah kampanye pemasaran? Jawabannya tentu bisa. Simbol yang bukruk bisa saja berhasil ketika seseorang atau perusahaan ingin menyampaikan pesan protes atau memboikot sesuatu. Keranda mayat yang mirip dengan peti mati yang datang ke instansi tertentu seperti DPR, ternyata tidak menjadi masalah ketika yang disampaikan adalah protes mengenai matinya demokrasi.

Tikus, yang bisa dianggap sebagai binatang yang kotor, seringkali digunakan oleh lembaga swadaya masyarakat (LSM) untuk mengampanyekan gerakan anti korupsi. Tikus menjadi lambang dari koruptor dan semua orang menyetujui lambang tersebut. Artinya, ketika simbol yang buruk hendak digunakan dalam sebuah program pemasaran seperti iklan, maka hendaknya disesuaikan dengan konteks yang ingin disampaikan dan budaya lokal yang ada.

Strategi pemasaran yang tepat akan baik ketika budaya yang ada diperhatikan dan dipertimbangkan, apalagi di Indonesia yang sangat beragam etnis dan budaya, sehingga boleh jadi strategi pemasaran di satu propinsi atau wilayah akan berbeda dengan propinsi atau wilayah yang lain.

Buzz adalah pendukung sebuah program pemasaran tetapi bukanlah sebagai bintangnya (star) pemasaran. Sebagai buzz boleh jadi sebuah pesan menjadi berhasil, tetapi belum tentu berhasil dalam menyampaikan misi sebuah perusahaan jika caranya tidak tepat. Pesan yang baik jika disampaikan dengan menggunakan simbol yang buruk bisa berakibat buruk.

dimuat di Harian KONTAN, 9 Juni 2011

Etika dan Loyalitas Pelanggan Mei 23, 2011

Posted by abdinagoro in Consumer Behavior, Marketing, Tidak terkategori.
Tags: , , , , ,
add a comment

Bulan-bulan ini, pelanggan di Indonesia, terutama pelanggan produk perbankan, mendapat kabar buruk mengenai layanan perbankan yang digunakannya. Citibank, Bank Mega merupakan bank-bank yang dikenal dan memiliki merek yang kuat dalam benak pelanggan yang kini bermasalah. Tidak sedikit pelanggan yang loyal terhadap merek atau bank tersebut. Namun kasus debt collector dan bobolnya rekening pada bank boleh jadi membuat pelanggan mulai mempertimbangkan langkah atau tindakan terhadap bank-bank tersebut.

Perihal gagalnya layanan (service failure) sebetulnya juga pernah terjadi pada perusahaan bermerek kuat lainnya. Pesawat-pesawat Garuda Indonesia beberapa waktu lalu mengalami delay selama hampir 5 hari akibat adanya perubahan sistem informasi perusahaan tersebut. Akibatnya, berita mengenai kegagalan layanan ini segera cepat menyebar karena akses internet dan media sosial seperti Twitter dan Facebook dengan segera bisa menyebarkan dengan cepat informasi tersebut dan menjalar kemana-mana. Beragam komentar juga hujatan muncul dari konsumen.

Perusahaan-perusahaan yang disebut di atas merupakan perusahaan dengan reputasi merek yang baik, juga relatif memiliki banyak pelanggan yang loyal. Dengan gagalnya layanan tersebut, tentu menjadi pertanyaan, apakah pelanggan akan tetap menggunakan produk atau jasa perusahaan?

Membangun loyalitas memang tidak mudah dan tidak terwujud dalam waktu sekejap. Pelanggan memerlukan waktu dalam menaruh kepercayaan pada produk atau jasa perusahaan yang digunakan. Ketika kepercayaan itu muncul, selanjutnya pelanggan akan memberikan komitmennya untuk selalu menggunakan produk atau perusahaan tersebut. Itulah loyalitas. Dalam menjaga pelanggan untuk tetap menggunakan produk atau perusahaan, loyalitas merupakan level tertinggi dalam hirarki hubungan dengan pelanggan. Pelanggan yang memiliki loyalitas yang tinggi, tentu tidak akan mudah berpindah kepada produk atau perusahaan yang lain.

Walau secara teoritis loyalitas merupakan kondisi paling tinggi dari pelanggan, bukan berarti loyalitas tidak tergoyahkan. Hal yang membedakan antara industri jasa penerbangan dan jasa perbankan adalah persepsi nilai (value perception) dalam benak konsumen. Persepsi nilai pada industri perbankan lebih pada mengutamakan kerahasiaan, keamanan investasi, dan kepercayaan, sedangkan industri jasa penerbangan lebih pada tepat waktu dan keselamatan yang diutamakan. Persepsi nilai memiliki gaung yang lebih bermakna jika kemudian disandingkan dengan etika. Dengan demikian dalam benak konsumen maka industri perbankan harusnya “lebih beretika” dibandingkan dengan industri penerbangan. Kejadian kegagalan layanan tersebut tentu harus disikapi dengan segera oleh perusahaan.

Memang, langkah-langkah perbaikan dilakukan, meski dengan waktu tanggap yang berbeda, ada yang cepat dan ada pula yang lambat. Garuda Indonesia misalnya, memberikan penjelasan dengan alasan perubahan sistem informasi, yang sebagian besar masih bisa diterima konsumen. Sedangkan pada perbankan, waktu tanggap relatif lebih lama sehingga konsumen mendapatkan berita yang simpang-siur dan tidak jelas, sehingga berkembang sentimen negatif terhadap bank yang bersangkutan.

Semestinya, perusahaan segera memberitahu konsumen apa yang terjadi seraya meminta maaf. Begitu juga perusahaan harus memberikan penjelasan harus masuk akal tanpa “gincu”, serta harus diberikan juga penjelasan bagaimana menangani masalahnya. Langkah-langkah ini, merupakan landasan bagi terbangunnya kepercayaan, dan merupakan cerminan tingkat komitmen antara perusahaan dengan konsumen. Sekali lagi, kepercayaan dan komitmen merupakan dasar dari loyalitas.

Konsumen lebih berdaya

Di tengah persaingan bisnis yang ketat, baik di industri perbankan dan jasa penerbangan, loyalitas mendapat tantangan yang luar biasa karena konsumen akan dapat dengan mudah berpindah ke perusahaan lain, karena pilihan dan tawaran begitu banyak. Meski merek yang kuat merupakan modal yang baik untuk membangun loyalitas, namun ketika bersentuhan dengan persepsi nilai dan etika hal itu belum tentu menjadi benar. Lingkungan perusahaan dalam sebuah industri yang dipersepsikan seharusnya memiliki nilai-nilai yang tinggi terhadap etika, juga mempengaruhi sikap konsumen.

Penilaian konsumen terhadap kegagalan layanan, apalagi yang terkait dengan etika sehingga kemudian berlanjut pada pertanyaan apakah perusahaan telah menjalankan usahanya dengan etis atau tidak, dapat meruntuhkan bangunan loyalitas yang didasarkan atas kepercayaan dan komitmen. Perusahaan boleh saja memiliki merek yang kuat, memiliki basis konsumen loyal yang besar, namun kegagalan layanan yang terkait dengan etika bisa mengubah dan menghancurkan segalanya. Konsumen dapat dengan segera berpaling pada perusahaan yang lain. Jangan lupa, kini konsumen adalah economic voter yang makin sadar dengan etika.

dimuat di Harian KONTAN 20 Mei 2011

Retorika dan Mimpi Industri Pertahanan Mei 3, 2010

Posted by abdinagoro in Celoteh Akhir Minggu, Strategic Management.
Tags: , , , , ,
add a comment

Pemerintah yang menaikkan anggaran pertahanan dan jaminan Presiden untuk memenuhi kebutuhan persenjataan bagi TNI memang patut diapresiasi. Boleh jadi ini merupakan jawaban terhadap persoalan banyaknya musibah dan ketidakberdayaan kita pada alat utama sistem pertahanan (alutsista) dua-tiga tahun terakhir. Meskipun menurut Juwono Soedarsono anggaran kita masih jauh dari Minimum Essential Force (MEF) yang besarnya kurang lebih Rp.120 Trilyun, tetapi dalam APBN 2010 anggaran untuk alutsista sebesar Rp.10,2 Trilyun perlu dimanfaatkan sebaik-baiknya.
Proyeksi Departemen Perindustrian yang menargetkan 5 tahun ke depan sektor alat penunjang ketahanan nasional menguasai pasar 60%-80% harus pula dicermati. Selain itu, dukungan dari semua pihak baik legislatif maupun eksekutif untuk mendorong terbangunnya industri pertahanan yang kokoh memang harus dibuktikan sehingga tidak akan dibilang hanya retorika belaka.

Pasar Alutsista dan Strategi Kebijakan
Tentu kita tidak akan bicara tentang “industri” tanpa meninggalkan aspek pasar. Industri akan hidup jika pasarnya ada dan mendukung. Bila melihat besarnya belanja alutsista pada APBN 2010 dan bila dihitung belanja rata-rata Rp.7 Trilyun per tahun, maka dapat diperkirakan sebesar inilah jumlah maksimal pangsa pasar yang ada. Tentu ada sebagian dialokasikan untk alutsista impor. Tinggal penentu kebijakan yang semestinya menetapkan seberapa besar alutsista yang bisa disediakan oleh industri dalam negeri. Logikanya, jika ingin mengembangkan industri pertahanan lokal, maka porsi belanja alutsista lokal harus lebih dan makin besar. Namun, sekali lagi hal ini juga tergantung dari strategi kebijakan yang disusun.
Penyusunan strategi kebijakan sendiri tampaknya juga masih dilakukan secara parsial dan terpisah-pisah. Masing-masing institusi atau lembaga yang merasa terlibat dengan “industri pertahanan” ini memiliki konsep, rencana atau program sendiri-sendiri. Sebagai contoh, Departemen Perindustrian membuat inisiatif Konsep Revitalisasi Industri Alutsista, begitu juga dengan Departemen Pertahanan yang membuat Rencana Induk Industri Pertahanan. Belum lagi Kementerian Negara Riset dan Teknologi. Selain itu, Kementerian Negara BUMN pasti ikut terlibat karena pada dasarnya pelaksana produksi adalah perusahaan-perusahaan di bawah kementerian ini, seperti PT. DI, PT. Pindad, PT. PAL Indonesia, PT. Bharata atau BUMN yang lain.
Tentu jika ingin menciptakan sebuah industri pertahanan yang terintegrasi, pembagian tugas dan peran di antara institusi dan lembaga ini menjadi penting. Pertanyaan yang paling penting adalah siapa yang tepat menjadi pemegang kendali koordinasi?
Koordinasi “satu atap” diperlukan karena dengan cara seperti ini akselerasi pengembangan industri pertahanan dapat dilakukan. Paling tidak, kendala-kendala pokok yang ada seperti sistem pengadaan dan birokrasi dapat dihilangkan. Begitu juga dengan terjaminnya pembiayaan industri alutsista dalam jangka panjang. Untuk itu Departemen Keuangan sebagai pemegang otoritas anggaran hendaknya bisa memberikan jaminan itu. Jaminan ketersediaan dana atau anggaran jangka panjang, setidaknya 5 tahun, juga merupakan prasyarat jika kita memang bercita-cita membangun “industri”.
Kepastian dan jaminan anggaran akan membuat pelaku industri dapat mengetahui seberapa besar pangsa pasar atau kue industrinya. Dengan demikian pelaku industri juga dapat melakukan perencanaan dengan baik, baik untuk investasi maupun pengembangannya.

Butuh Aksi Terobosan
Sebetulnya, upaya-upaya untuk membangun industri pertahanan bukannya tidak ada. Kebijakan pengadaan satu pintu lewat Departemen Pertahanan, merupakan langkah bagus karena dengan begitu data kebutuhan alutsista baik jenis dan kuantitasnya dapat diketahui secara tepat. Data ini dapat dijadikan dasar pijakan bagi pengembangan “industri” alutsista selanjutnya.
Pengembangan produk dan teknologi industri alutsista lebih baik berorientasi ke dalam (inward looking), artinya fokus pada kebutuhan dan kemampuan memroduksi di dalam negeri. Sebetulnya kita nyaman pada posisi ini. Berbeda misalnya dengan industri pertahanan Inggris yang tergantung pada arah dan kebijakan induk pakta pertahanannya (NATO) dan kebijakan luar negeri yang ”ekspansif”, Indonesia relatif bertolakbelakang dengan hal ini, artinya pengembangan untuk kebutuhan sendiri rasanya akan diterima oleh masyarakat internasional.
Langkah berikut yang harus dipertimbangkan adalah tingkat kedalaman teknologi (level of technology) yang ingin dikembangkan oleh industri ini. Komponen-komponen yang memiliki teknologi tinggi (sophisticated technology) sudah pasti mesti diimpor akibat tuntutan peralatan yang sudah lebih dulu ada tidak dapat dihindari. Tetapi apabila saat ini kita hanya mampu pada level teknologi madya (middle technology) maka fokus produksi dan pengembangan industri alutsista kita perdalam pada level ini.
Sepantasnya ada satu lembaga yang berfungsi sebagai koordinasi strategi kebijakan dan pengembangan industri alutsista. Akan sangat baik jika lembaga ini berada langsung di bawah Presiden. Power yang kuat diperlukan, selain memerlukan ikatan koordinasi yang kuat juga karena eksekusi keputusan akan lintas Departemen. Lembaga ini juga memiliki kewenangan mengajak institusi riset seperti perguruan tinggi yang harus dapat dilibatkan dalam pengembangan riset teknologi terapan yang link-in dengan industrinya.
Sudah banyak yang bermimpi, kita memiliki industri pertahanan lokal yang kuat. Semoga saja tidak ada jargon NATO no action talk only!

PSSI, Konsumen dan Reformasi Organisasi Februari 23, 2010

Posted by abdinagoro in Consumer Behavior, Marketing, Strategic Management.
Tags: , , ,
add a comment

Perilaku Hendri yang beberapa waktu lalu ngetop lantaran ikut menggiring bola ke gawang kesebelasan Oman banyak mendapat sorotan. Bahkan dalam dunia maya, komentar dan dukungan kepadanya banyak bermunculan. Kebanyakan komentator itu merasa bahwa Hendri telah mewakili perasaan dan keinginan semua penonton dan pencinta sepakbola untuk melihat majunya persepakbolaan di tanah air. Hendri dianggap dapat mewakili keinginan semua pencinta sepak bola di Indonesia. Peristiwa ini sebetulnya memiliki nilai penting, apalagi PSSI baru saja menyelenggarakan Kongres di Bandung.
Mari kita tinjau fenomena di atas sebagai hubungan antara konsumen-produsen. Bila Hendri menjadi wakil dari jutaan konsumen yang menikmati “produk” organisasi PSSI yaitu Kesebelasan Nasional Indonesia, bagaimana kita harus mencermatinya?

Hilangnya Kepercayaan

Dalam hubungan konsumen-produsen, keterlibatan konsumen pada saat ini sangat penting. Kini banyak perusahaan menyadari bahwa konsumen juga menjadi bagian penting dalam menciptakan nilai bagi produk atau jasanya. Sehingga tidak heran jika fokus pada konsumen menjadi bagian dari strategi perusahaan. Mulai dari sekedar survey pengumpulan kebutuhan dan keinginan konsumen, membangun sebuah database konsumen, mengelola konsumen dengan customer relationship management (CRM), hingga menciptakan sebuah hubungan konsumen-produsen yang lebih intens lagi melalui relationship marketing.
Membangun hubungan tentu tidak mudah. Selain dipengaruhi oleh lamanya jangka waktu, hubungan konsumen juga dibangun melalui tahapan-tahapan: kepuasan konsumen (satisfaction), yang kemudian menjadi kepercayaan konsumen (trust) dan dilanjutkan dengan komitmen konsumen (commitment) dan tentu pada ujungnya konsumen menjadi loyal (loyalty). “Konsumen” PSSI tentu memiliki rentang waktu hubungan yang panjang. Meski demikian rasa ketidakpuasan seperti yang direfleksikan oleh Hendri dapat menyebabkan hilangnya kepercayaan pada perusahaan dalam hal ini adalah organisasi PSSI.
Dalam praktek perusahaan swasta, banyak kemudian perusahaan yang mengubah strateginya, mengubah cara berpromosi, mengubah organisasi dan orang-orangnya, bahkan mengubah produknya karena memahami betul apa yang diinginkan konsumen. Dengan kata lain, perusahaan dengan sadar melakukan reformasi atas dirinya. Perusahaan tentu tidak ingin kehilangan kepercayaan konsumen karena bottom line dari akibatnya adalah menyusutnya pangsa pasar bahkan dapat menyebabkan kebangkrutan. Bagaimana dengan PSSI?
Memang PSSI bukanlah sebuah perusahaan dengan orientasi profit, barangkali lebih tepat disebut sebagai organisasi publik. Tetapi bila dikaji lebih mendalam, sebetulnya hasil akhir yang dituju jauh lebih besar, yaitu kebanggaan pada bangsa, nasionalisme, dan juga patriotisme. Oleh karenanya sangat wajar jika sorotan “konsumen” pada PSSI menjadi lebih besar. Konsumen ingin PSSI melakukan perubahan-perubahan, bahkan sudah lama didengung-dengungkan. konsumen tentu saja memiliki hak menuntut, apalagi dalam sebuah organisasi publik, tentu masyarakat menjadi bagian dari shareholder organisasi ini.

Kapan Berubah?

Melakukan perubahan (change) dalam sebuah organisasi tentu tidak mudah. Salah satu yang menjadi faktor penghambat perubahan adalah organizational inertia atau kelembaman organisasi, yaitu kondisi dimana organisasi menjadi lamban bahkan tidak bergerak karena banyaknya friksi dalam organisasi (Rumelt, 1995). Beberapa contoh friksi itu antara lain, terdistorsinya persepsi dalam organisasi ditandai dengan adanya semacam kecongkakkan dan penolakan terhadap ide atau persepsi baru atau yang berlawanan. Kemudian, tumpul dan tidak adanya motivasi salah satunya karena berada dalam suasana nyaman, misalnya karena terus mendapat subsidi. Friksi yang lain adalah kurangnya visi strategis sehingga mengakibatkan selalu membuat respons yang salah meski kreatif. Deadlock politis dalam organisasi juga mengakibatkan friksi dan inertia, baik politik antar bagian, kepercayaan yang mulai turun atau adanya kepentingan-kepentingan. Friksi juga muncul ketika segala sesuatunya menjadi sebuah rutinitas, masalah-masalah pada setiap kegiatan yang bersifat kolektif, tidak beranjaknya kepemimpinan, dan juga karena adanya gap kemampuan.
Jika PSSI memiliki gejala-gejala tersebut, sudah jelas organisasi ini telah terkena organizational inertia. Memang kemudian membutuhkan banyak usaha bagi organisasi ini untuk berubah, juga keberanian dan kepemimpinan yang baru dan fresh. Tetapi hal ini bukanlah sesuatu yang tidak mungkin.
Ketidakpuasan “konsumen” PSSI sudah banyak bermunculan, tinggal kemudian munculnya kehilangan kepercayaan. Setelah itu boleh jadi “konsumen” akan tidak peduli. Tentu jika hal ini terjadi, amat disayangkan dan menjadi kepedulian kita semua. Yang perlu diingat, sekarang memang era-nya konsumen ikut menentukan. Akan lebih bijaksana jika didengarkan bukan dilawan.

Bagaimana memesan SELIQUI? Juli 3, 2009

Posted by abdinagoro in Entrepreneurship, Tidak terkategori.
Tags: , , ,
1 comment so far

Pemesanan dapat dimulai saat ini. Siakan hubungi M. Reza di SUI ph. 021-8778 2862 fax. 021-8778 0245 email: mailto_reza@sekawan-group.com, bram@sekawan-group.com

Tata cara pemesanan:
a. Silakan mengisi formulir pemesanan yang telah disediakan (bisa lewat email).
b. Pembayaran Rp. 2.500.000,- dapat dilakukan dengan melakukan transfer ke rekening:
BCA No. 4970 447 399 an. PT. Sekawan Utama International
BCA No. 421 243 1633 an. Sri Bramantoro Abdinagoro
Bank Mandiri No. 157-00-0062005-5 an. Sri Bramantoro Abdinagoro
c. Fax atau email formulir pemesanan dan bukti transfer ke 021-8778 0245
d. Nama dan alamat Anda akan kami catat. Silakan menunggu paling lambat 30 hari sejak formulir pemesanan kami terima.
e. Kami akan memberitahu bila SELIQUI Anda telah siap kami antar.
f. Maksimal 3 hari setelah pemberitahuan SELIQUI akan kami antar ke rumah/kantor Anda (khusus Jakarta).

Sebagai bentuk apresiasi kami kepada pemesan SELIQUI, 45 (empat puluh lima) pemesan pertama SELIQUI akan mendapat Certificate of Origin and Appreciation yang ditandatangani oleh Dekan FTUI. Sertifikat ini merupakan penghargaan kepada para pemesan SELIQUI karena telah membantu mendorong terciptanya technopreneur di lingkungan Fakultas Teknik khususnya dan di Universitas Indonesia pada umumnya. Sertifikat dan SELIQUI (20 buah) akan diserahkan pada puncak ulang tahun FTUI ke-45 di Depok.

Keterangan dan informasi lebih lanjut:
M. Reza – SUI ph. 8778 2862 hp. 0856 787 9984
Bram – SUI hp. 0815 910 4502